Ante el estado del conocimiento descrito y la escasez de trabajos sobre la materia se decidió la realización de un estudio exploratorio entre directivos y mandos intermedios de compañías sitas en Aragón (España). Un estudio exploratorio permite un primer acercamiento descriptivo general a un asunto y la identificación de los elementos y los problemas más relevantes (Danhke, 1989). Esto crea un primer marco de referencia para establecer prioridades en futuras investigaciones, formular hipótesis para su validación o falsación por estudios descriptivos, correlacionales o explicativos y desarrollar primeras guías de intervención en la realidad estudiada.

Previamente, se realizó una exhaustiva revisión bibliográfica para identificar el problema de investigación, constatar su relevancia y determinar con precisión el objetivo de la investigación y el método más adecuado. Se consultaron diversos servicios de información y bases de datos: los resultados más relevantes se obtuvieron de Web of Science (https://www.fecyt.es/es/recurso/web-science), Scopus (https://www.fecyt.es/es/recurso/web-science), Science Direct (http://www.sciencedirect.com), Google Académico (http://scholar.google.com), el catálogo colectivo de bibliotecas universitarias españolas REBIUN (http://www.rebiun.org), la base de datos Library and Information Science Abstracts LISA de Bowker Saur (https://search.proquest.com/lisa?accountid=14542) y la base de datos de tesis doctorales españoles TESEO (https://www.educacion.gob.es/teseo). Los buscadores Google (http://www.google.com) y Google Books (http://books.google.com) también dieron buenos resultados para acceder a literatura profesional de carácter no académico. Los términos de búsqueda expresados en español, inglés, francés y portugués estaban vinculados con conceptos como Inteligencia Competitiva, Inteligencia Estratégica, sistema de gestión, funciones directivas, planificación y diseño de sistemas y uso de información. En los resultados predominó la bibliografía en lengua inglesa. La mayoría de las publicaciones consultadas se obtuvieron directamente en soporte digital mediante descarga vía web y otras mediante el servicio de obtención de documentos de REBIUN. Los principales resultados de esta revisión han sido expuestos en la Introducción.

Se ha seguido una estrategia de investigación de tipo no experimental porque los fenómenos estudiados se han analizado a partir de la observación en su contexto natural, sin buscar su réplica en un ambiente artificial controlado por el investigador. De acuerdo con la naturaleza de la realidad a estudiar y el objetivo establecido se optó por una investigación cualitativa. Se descartó el empleo de técnicas cuantitativas por tratarse de una investigación exploratoria y no descriptiva, ya que el análisis de la literatura constató que no existían trabajos previos. No se consideró adecuada la aplicación de cuestionarios porque no se buscaba realizar un estudio descriptivo que permitiera la extrapolación de resultados a un universo a partir de una muestra mediante técnicas estadísticas, ni tampoco verificar ninguna hipótesis a partir de los datos obtenidos. Las técnicas de investigación aplicadas para la toma de datos fueron la realización de entrevistas en profundidad semiestructuradas y la organización de grupos de discusión.

La selección de los participantes en una investigación cualitativa consiste, ante todo, en una cuestión de enfoque: de lo que se trata es de localizar el espacio discursivo sobre el asunto de investigación, por lo que se obtendrá una mayor y mejor información cuanto más enfocada esté la selección (Dávila, 1999 ). La representatividad de la muestra radica en su capacidad para reconstruir las vivencias y la subjetividad de los valores, las creencias y las motivaciones asociadas a los sujetos pertenecientes a un mismo conjunto microsocial respecto a un objeto o fenómeno determinado (Serbia, 2007). De ahí que para las entrevistas se optara por un muestreo intencional u opinativo, donde las personas que se deseaba que participaran en el estudio fueron seleccionadas de modo directo, buscando deliberadamente a quienes pudieran aportar la información más válida (Latorre y otros, 2003).

El principal criterio que se siguió para decidir la muestra fue que los sujetos entrevistados tuvieran experiencia y vínculos con la toma de decisiones empresariales que debe soportar la IC, formando todos ellos un subgrupo típico, caracterizado por su homogeneidad interna en relación con las prácticas objeto de estudio. Se eligió a profesionales de alta cualificación que ocupan o han ocupado puestos de responsabilidad en empresas de distintos tamaños y sectores radicadas en la Comunidad Autónoma de Aragón (España), y que desarrollaban su actividad en empresas de la relevancia de CAF, SAMCA, Cap Gemini o Hiab Cranes. Se buscó una presencia de actores procedentes de diversas áreas de la industria y del sector de servicios a la empresa, debido a una mayor existencia de estudios focalizados en un único subsector, como el farmacéutico, y teniendo en cuenta el hecho de la especialización relativa de la economía aragonesa en industria en comparación con la del conjunto de España. Se procuró la diversidad en las funciones directivas: CEO, gerencia, dirección de proyectos, de operaciones, de márketing, de recursos humanos, de I+D+i, calidad, TICs… Y se contó también con una presencia significativa de mujeres, 6 de 21 entrevistados (el 28,54%), en correspondencia con el porcentaje de mujeres, el 26%, que ocupaban puestos directivos en empresas españolas medianas y grandes (Thornton, 2016). La tabla I recoge el perfil de los entrevistados.

Se valoró igualmente la predisposición de las personas a ser entrevistadas y a participar en la investigación, así como su cercanía geográfica a los investigadores y su disponibilidad de tiempo. Estas condiciones aseguraron el intercambio comunicacional deseado, no estructurado ni por factores de status social o cultural ni por las inhibiciones que el entrevistado pudiera sentir en un contexto discursivo alienado a partir de temas y objetivos impuestos (Serbia, 2007).

Para la determinación del tamaño de la muestra cualitativa se recurrió al principio del punto de saturación, por el que, a partir de una cantidad de unidades determinada, los nuevos casos tienden a repetir (saturar) el contenido del conocimiento anterior. Habitualmente se cifra entre veinte y treinta el número de casos necesarios para lograr el punto de saturación; en esta investigación se realizaron veintiuna entrevistas hasta encontrar ese punto.

Se decidió que las entrevistas fueran semiestructuradas, utilizando una lista de preguntas que el entrevistador varió y adaptó en función del ritmo establecido con cada uno de los entrevistados (González-Teruel y Barrios, 2012). En las entrevistas se actuó buscando siempre la espontaneidad en la respuesta, tratando de influir lo menos posible en los entrevistados para facilitar la producción de informaciones no preconcebidas en su diseño (Serbia, 2007). Las entrevistas, de entre 30 y 45 minutos, se realizaron en los lugares de trabajo de los entrevistados o por vía telefónica entre el 6 de noviembre de 2016 (con una previa de testeo, el 26 de julio de 2016) y el 11 de febrero de 2017. Para agilizar el proceso de toma de datos y facilitar la comunicación se utilizó durante la realización de las entrevistas una grabadora digital de voz tras el previo consentimiento de los entrevistados. Los aspectos relevantes de cada entrevista se recogieron en registros que incluían, además, los siguientes campos: identificación del entrevistado, fecha, edad, nivel de estudios, cargo actual, sector de actividad y años de experiencia en el sector (véase tabla II).

Durante las entrevistas se utilizó la técnica del incidente crítico, que consiste en recoger información mediante preguntas que se contextualizan en experiencias cercanas del entrevistado. Se pedía al entrevistado que describiera la última ocasión en que necesitó inteligencia de un determinado tipo o que aportara detalles de la última vez que utilizó un servicio de información o un producto de inteligencia, según la circunstancia personal de cada uno (“Piense usted en la última ocasión en la que…”).

El guion de la entrevista se basó en buena medida en los postulados de Kahaner (1998), para quién la IC requiere políticas apropiadas (incluido un código ético), procedimientos y una infraestructura formal para que empleados motivados puedan contribuir participando de manera efectiva al sistema y a la generación de beneficios. Contenía cuestiones relacionadas con los siguientes aspectos: contexto de la organización; sistemas de gestión; gestión de la inteligencia; deontología; liderazgo; responsabilidades y compromisos de la dirección; planificación, objetivos y acciones del sistema de gestión de la inteligencia; recursos, competencia, capacitación y concienciación; necesidades de inteligencia; planificación y control de proyectos de inteligencia; obtención y análisis de información; difusión del conocimiento: métodos y herramientas; protección de la documentación y el conocimiento; contrato a terceros; seguimiento y medición; control y prevención; auditoría y revisión del sistema para su mejora contínua. En el apéndice se recoge la batería de preguntas asociadas a cada uno de los asuntos tratados, formulándose únicamente las más convenientes conforme transcurría cada una de las entrevistas, de acuerdo con el carácter abierto y semiestructurado de estas.

Las entrevistas se complementaron con la técnica del grupo de discusión, que se consideró la más idónea debido a los efectos de sinergia y bola de nieve que crea con base en los efectos positivos que produce un grupo en el desarrollo de una idea, consiguiendo mayores y mejores resultados que la consulta individual. El grupo de discusión centrado en un asunto determinado permite obtener información detallada, opiniones, sentimientos y valoraciones que ayuden a la toma de decisiones y a la planificación, propiciados por la interacción de sus miembros mediante una técnica que se asemeja más a cómo se toman decisiones en la vida real (González-Teruel y Barrios, 2012). A pesar de que no existe consenso sobre el tamaño óptimo de un grupo de discusión, se optó por alrededor de diez participantes, número que permite la generación de una adecuada dinámica de comunicación entre los integrantes del grupo (Mejía, 2000). Se efectuaron dos grupos de discusión: el primero, con los promotores de la Asociación de Directores de Operaciones de Aragón el 16 de mayo de 2016 en el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Aragón y La Rioja; el segundo, con miembros de la Asociación de Mujeres Directivas de Aragón el 9 de febrero de 2017 en la sede de ESIC Escuela de Marketing y Negocios en Zaragoza. La metodología de recogida de datos fue la grabación audio. En ambos casos se formularon a lo largo de las dos sesiones una serie de preguntas, algunas similares y otras diferentes, destinadas a motivar la participación y a propiciar el diálogo y el intercambio abierto de opiniones (véase tabla III).

Para finalizar se procedió a la integración y el análisis de datos. El análisis de los hallazgos cualitativos es un proceso continuo que comienza en la primera entrevista y acaba cuando el informe final es redactado. La estrategia adoptada fue, por ello, analizar las primeras entrevistas y actualizar a la vista de las mismas el marco de trabajo, para focalizarse en lo sucesivo en los principales temas e ideas expresados por los entrevistados (Strauss y Corbin, 1990). De este modo se buscaba, como ya se ha indicado, la saturación de los discursos con respecto a los temas de interés, a fin de elaborar descripciones y generalizaciones cada vez más abstractas a partir de las interpretaciones sobre los discursos producidos (Serbia, 2007). Para el análisis de los datos obtenidos se recurrió a la descripción, la explicación de la realidad estudiada y el establecimiento de relaciones entre los fenómenos. Se tuvieron en cuenta los registros de las entrevistas y los grupos de discusión, las notas obtenidas por medio del trabajo de campo desde el criterio subjetivo del investigador y también información obtenida en el estudio documental.

El análisis de los datos obtenidos mediante las técnicas cualitativas ha permitido conocer el vínculo que los entrevistados establecen de la IC con las funciones directivas y las áreas funcionales durante los procesos de toma y ejecución de decisiones y cómo consideran que debería ser la gestión de la inteligencia en sus organizaciones. Se distinguen, por tanto, dos tipos de resultados: unos relacionados con la situación actual de las empresas que dirigen los participantes en el estudio y otros sobre las iniciativas que ayudarían a mejorar los procesos de gestión de la IC.

En cuanto al estado actual destaca la unanimidad sobre el alto potencial de la IC, especialmente como apoyo para la comercialización y el marketing. En concreto se han obtenido los siguientes resultados

El proceso metodológico seguido en esta investigación se ha demostrado válido para descubrir y expresar en forma de proposiciones la percepción y las expectativas que sobre la gestión de la IC como soporte de las funciones directivas, tienen los mandos intermedios de compañías industriales y de servicios empresariales que no realizan una práctica sistemática de la inteligencia, habiendo tomado como ámbito geográfico de estudio la Comunidad Autónoma de Aragón. No se han detectado en la literatura trabajos con un enfoque similar.

Se debe destacar que se identificó una unanimidad entre los entrevistados y los participantes en los grupos de discusión respecto a la potencia de la IC en el entorno actual, especialmente en los procesos de comercialización y marketing, la necesidad de que su implantación integre la distinta disponibilidad de recursos de las organizaciones en función de su tamaño y la demanda de que su praxis esté alineada con los procedimientos habituales de trabajo en las organizaciones. No se observaron diferencias de opinión vinculadas con el género, la formación o el sector empresarial. Se coincide con otros estudios sobre la consideración de la IC en las empresas españolas de que su principal aplicación actual es dar soporte al marketing de clientes y la vigilancia de los competidores; lo que remarca, a su vez, la peculiaridad del sector farmacéutico, donde hay preferencia por el uso de la inteligencia para labores de vigilancia tecnológica y científica y de búsqueda de socios.

Entre los resultados obtenidos destacan por su novedad seis propuestas para afrontar la introducción de la IC en las empresas: promover cambios en las culturas corporativas en favor de una mayor valoración de la información; proceder a su implantación como un sistema de gestión de alto nivel acorde con la normativa sobre sistemas de gestión integrados; vincular las necesidades, la producción y el uso de la inteligencia con las diversas funciones directivas y áreas funcionales de la empresa; organizar la producción de inteligencia con un enfoque orientado a la gestión de proyectos; fomentar la participación de los mandos intermedios en los procesos de producción de inteligencia tras la dotación de las competencias necesarias, incluso al nivel de director de proyecto de inteligencia; y fijar códigos éticos sobre la producción y uso de la inteligencia adaptados a las particularidades de cada sector o incluso empresa. Estos resultados podrían servir de base para establecer unas pautas de actuación que guíen a las empresas en la creación de sistemas de inteligencia.

La inexistencia de un sistema de inteligencia no significa que no se produzca o consuma inteligencia, si bien se hace generalmente de modo espontáneo y con carácter individual cuando surge la necesidad imperiosa de reunir información y de tomar decisiones en entornos cambiantes. Por eso, se considera que plantear un enfoque sistémico de la IC en el marco de un sistema de gestión, vinculado con las funciones directivas y con una orientación a la gestión por procesos facilitará su conocimiento y su aceptación por parte de los directivos y, por tanto, su implantación. En este sentido, también se considera indispensable para la aplicación de estas propuestas que la Dirección General ejerza su función de liderazgo, propiciando y conduciendo las transformaciones que permitan la incorporación de la inteligencia como praxis rutinaria en la organización.

Asimismo, la adopción de un enfoque sistémico de la IC y la aproximación a la cultura y los modos de proceder de los directivos facilitará su conocimiento por parte de éstos y, por tanto, su implantación en las empresas. No obstante, el planteamiento realizado también requerirá para su éxito de profesionales cualificados, con competencias técnicas y competencias sociales que faciliten la culminación exitosa de los proyectos de inteligencia, necesariamente transversales y multidisciplinares, a los que deberán hacer frente. Se sugiere que la adquisición de competencias en búsqueda y análisis de información en los currícula de grado y de postgrado de los títulos vinculados con las diversas áreas de gestión de las organizaciones será un requisito imprescindible para disponer de profesionales capacitados en diversos niveles en IC, contribuyendo de este modo al avance de la disciplina.

Para facilitar la expansión y la consolidación de la IC en España también se sugiere la publicación de estudios de caso que describan y analicen experiencias de implantación de sistemas de gestión de la inteligencia. En este sentido, el estudio exploratorio presentado se podría replicar tanto en otros entornos geográficos como en empresas que ya cuentan con sistemas de inteligencia implantados, lo que ayudaría a crear un corpus que permitiera elaborar un conjunto de directrices para el diseño y la implantación de sistemas de inteligencia organizacionales más ajustados a la naturaleza, las características y las necesidades de las empresas.

En la actualidad se cuenta con la norma UNE 166006:2018 para la implantación de sistemas de inteligencia de soporte a la I+D+i y la norma experimental UNE-CEN/TS 16555-2:2015 para la gestión de inteligencia estratégica dentro de los procesos de innovación. Sin embargo, se constata una ausencia de directrices que, por una parte, proporcionen una visión general de los procesos y los factores a los que las organizaciones deberían atender para el diseño y la implantación de un único y global sistema de inteligencia; y, por otra, ofrezcan una metodología general de gestión del sistema y de producción y uso de la inteligencia más estrechamente vinculados con las funciones directivas, las áreas funcionales y los procesos de negocio. La creación y la difusión de especificaciones y de estándares en el ámbito de la IC a través de organismos y asociaciones impulsoras, adaptadas a la realidad de la empresa y que tengan por alcance la totalidad de sus procesos de gestión ayudarán a reducir, y posiblemente hasta eliminar, el actual retraso de buena parte de las empresas españolas respecto a las de los países más avanzados de nuestro entorno en lo relacionado con la utilización de información relevante evaluada y analizada como soporte de la toma de decisiones.

La suma de todo ello favorecerá la puesta en práctica de los resultados identificados en este estudio y la mejora continua del desempeño en las organizaciones; al tiempo que enriquecerá la bibliografía sobre modelos de implantación de la IC en las empresas, muy escasa en comparación con la literatura relacionada con procedimientos, las técnicas y las herramientas.

Esto aportará, a su vez, una base firme para poder definir un modelo de madurez en la gestión de IC, que permita diagnosticar su situación inicial en una empresa concreta e indique a modo de hoja de ruta las iniciativas que se deben adoptar para alcanzar la excelencia, teniendo en cuenta el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa y cómo la inteligencia puede cooperar a ayudar a su crecimiento, alcanzar su madurez o propiciar su relanzamiento para frenar procesos de declive. Este necesario estudio debería partir de la hipótesis de que lo importante es el aporte de la inteligencia a la cadena de valor y no el modelo de organización que se implante, ya que a priori no hay uno mejor o peor que otro, sino que el grado de éxito de un modelo depende de su capacidad de adecuarse y de adaptarse a las influencias del entorno, al tipo de empresa y a la cultura organizacional dominante.