5.1. Recién llegado a ATLAS: aprender el sentido de la colaboración
Un primer nivel en el proceso de integración de un nuevo miembro de ATLAS requiere conocer la compleja estructura organizativa de la colaboración. Ello supone, para el recién llegado, aprender a desarrollarse en un entorno extremamente dinámico, caracterizado por procesos de trabajo dispersos pero interdependientes (Chompalov y otros, 2002) y por una estructura de mando muy poco jerárquica en la que prevalece la flexibilidad, los acuerdos tácitos, y la constante negociación en la toma de decisiones.
Estudios anteriores realizados en ATLAS corroboran que uno de los factores que más sorprende a los nuevos miembros es el tamaño de la colaboración y su complejidad organizativa (Bressan y Boisot, 2011). En efecto, entender cómo funcionan y cómo se relacionan los muchos proyectos que conviven en el marco del experimento, así como los roles y posiciones de poder (tácitas y explícitas) de los participantes, es un primer reto que debe superar un recién llegado. Haciendo referencia a ese proceso de integración, muchos de nuestros entrevistados, sobre todo los más jóvenes, hablan de falta de orientación, y de cómo la complejidad de los flujos de trabajo afecta sus posibilidades de contribuir al experimento. Así lo explica un joven físico:
“Sobre todo al principio, cuando no conoces cómo se organizan las cosas, todo parece bastante extraño. Porque cuando llegas, y eres un joven estudiante que estás motivado y que quieres hacer muchas cosas, crees que sólo tienes que venir aquí, aprender y empezar a trabajar. Pero ATLAS tiene una estructura y un flujo de trabajo realmente diferente. Y si no estás enterado de cómo funcionan las cosas, puedes ser incluso una molestia para el experimento, en el sentido de que simplemente no vas a ser útil. Y esto sucede hasta que comienzas a entender cómo está estructurado todo”. (Investigador júnior 1)
Otro miembro de la colaboración, investigador post doctoral, hace referencia a la misma sensación de desorientación explicando sus primeros días en el CERN:
“En mi caso, cuando llegué, todo el conocimiento estaba en un libro llamado TDR (Technical Design Report). Yo llegué y pregunté: ¿Qué tengo que hacer? Y me dieron el TDR. Mi experiencia es bastante negativa en este sentido. No hubo suficiente tutoría, y todo me resultó muy difícil. Cuando eres un recién llegado, tienes que hacer mucho esfuerzo para no quedar como un idiota. Tienes que asimilar una gran cantidad de información y conocer tecnologías de las que nunca habías oído hablar. Y eso es un gran reto.” (Investigador post-doctoral 1)
Los experimentos de física de partículas, como es el caso de ATLAS, involucran múltiples capas de redes relacionales que se organizan en una estructura dispersa, y en ocasiones confusa, de grupos, instituciones y personas. En ese contexto, un elemento clave para integrarse en el experimento es conocer los canales por los que circula la información relevante. En el caso de ATLAS, eso requiere ir más allá de lo que está disponible en la documentación formal, atendiendo a lo que circula en reuniones, presentaciones o conversaciones de pasillo. Un físico sénior, explica su punto de vista sobre tales dinámicas:
“Uno realmente tiene que hablar con la gente y poner las manos en la masa. Así es más o menos como funcionan las cosas: no hay directrices claras, no hay una estructura fija. Hay que tirarse a la piscina y ver qué pasa. Es posible que algunas personas se sientan molestas en el sentido de que no se las está guiando. Pero ocurre que existe una gran competencia. Si tú no haces tu trabajo, otro seguramente lo hará. En suma, tienes que correr rápido. Es como subirse en un tren en marcha” (Investigador sénior 6)
Como ya había señalado Traweek (1988) en un estudio anterior realizado en diferentes experimentos de física de partículas, la comunicación oral suele ser un canal de información especialmente valioso entre los miembros de esta comunidad. Ello se debe, como indica esta autora, a que los experimentos avanzan tan rápido que no resulta efectivo esperar a la publicación de resultados para obtener datos significativos. Lo que se habla, lo que circula de boca en boca, es el conocimiento más actual y, por lo tanto, el que realmente interesa. Un físico sénior, recordando sus inicios en ATLAS, reflexiona sobre esta cuestión:
“Cuando yo comencé en todo esto, cuando llegué aquí, me enviaban a las reuniones. Así es como empezó. Yo estaba sentado allí y no tenía ni idea de lo que estaba pasando. Cuando acababa la reunión la gente comentaba cosas del tipo “que interesante lo que dijo fulano o mengano”. Y no entendía nada ni podía decir nada. Pero es así, a través de estas reuniones en las que participas, donde comienzas a conocer a la gente y comienzas a hacerte una idea de las dinámicas y de la política. La política en el sentido de comenzar a darte cuenta de quién está presionando en qué dirección y por qué.”(Investigador sénior 6)
Muchos de nuestros entrevistados destacan el hecho de que una parte importante de la información esencial de la colaboración solo se puede conseguir mediante las relaciones personales. Así se explica, entre otras cosas, la creciente importancia que tienen las habilidades de comunicación interpersonal, algo que también parece estar siendo afectado por las dimensiones de la colaboración. Uno de los físicos entrevistados habla de ello haciendo referencia a las diferentes etapas del experimento:
“Cuando yo llegué aquí todos estábamos trabajando en el punto uno [la construcción del detector ATLAS]. Todos estábamos en el túnel, entonces no había escapatoria. Ahora que todos estamos fuera es mucho más difícil encontrar a la gente. Realmente necesitas quedar en una hora concreta para hablar con la gente, y todos estamos siempre muy ocupados” (Investigador post-doctoral 1)
La creciente importancia de las relaciones interpersonales en tanto que un canal para el intercambio y la transmisión de conocimiento es algo que se refleja en la evolución histórica de la física de altas energías en términos estructurales. Como señala Galison (1987), si bien hasta la segunda mitad del siglo XX esta clase de experimentos se llevaron a cabo en pequeños laboratorios de investigación en los que interactuaban unos pocos científicos, las actuales investigaciones big science implican a miles de participantes. En el primer escenario, las capacidades de gestión y de comunicación podrían ser relativamente poco importantes. Hoy en día, sin embargo, las habilidades relacionales parecen estar convirtiéndose en una ventaja competitiva tanto para los individuos como para los grupos. Por todo ello no deja de ser problemático que el crecimiento exponencial de la colaboración pueda estar dificultando este tipo de interacción.
5.2. Entre colaborar y competir: construcción de la carrera profesional
Diferentes factores, más allá de su dimensión, confieren una especial complejidad a la colaboración ATLAS. Por ejemplo, la duración de los proyectos (por lo general los experimentos duran varios años), la inestabilidad de los equipos (debido al tamaño y la larga duración de los experimentos los participantes normalmente vienen y van) y la separación geográfica (la mayoría de los investigadores trabajan parte del tiempo desde universidades o institutos alrededor del mundo). Gestionar todos estos factores en pro de un objetivo común es un reto que toda la comunidad reconoce como una condición sine qua non para el éxito de ATLAS. Pero ¿cómo conseguirlo? ¿Cómo integrar diferentes ideas, intereses y puntos de vista sin generar conflicto? ¿Qué hacer cuando hay desacuerdos? ¿Cómo reconocer la creatividad individual sin desmerecer el reconocimiento colectivo?
Un valor clave de la cultura organizativa de ATLAS es lo que suele identificarse como “colaboración por consenso”. La idea de fondo de esta expresión, recurrente en el vocabulario de la comunidad, es que las decisiones que se toman sobre el experimento resultan de un proceso de debate y negociación que solo puede resolverse cuando las diferentes partes involucradas llegan a una solución consensuada. Por ello no es extraño que los miembros de ATLAS tiendan a definir la colaboración bajo criterios como la participación, la igualdad o el reconocimiento mutuo. Es la idiosincrasia de una comunidad donde, como señalan Chompalov y otros (2002), valores como la confianza, el prestigio o la reputación personal tienden a ser más efectivos que los acuerdos escritos.
En ese sentido puede resultar clarificador prestar atención a todo aquello que hace de ATLAS una estructura interdependiente, en la que conviven intereses e iniciativas muchas veces divergentes, pero que se necesitan mutuamente para poder existir. Un miembro del equipo de coordinación de ATLAS, haciendo referencia a los procesos de toma de decisiones, lo explica de la siguiente manera:
“Se trata de un sistema en el cual eres dependiente de los recursos provenientes de todos los grupos. Trabajamos a partir de problemas muy complejos, que no se pueden resolver sin la colaboración económica o el conocimiento de todos. Por eso, cuando hay que resolver algún tema, tomar una decisión, todos los interesados se sientan alrededor de una mesa para encontrar una solución. En ATLAS hay una jerarquía muy plana, muy horizontal. Eso es así, entre otras cosas, porque los recursos del experimento llegan de todos los institutos que participan en el experimento.” (Investigador sénior 5)
La cooperación está, por lo tanto, en el corazón de la cultura organizacional de ATLAS. Puesto que cada instituto está comprometido a desarrollar una parte del experimento, la relación entre grupos e individuos está marcada por un alto grado de complementariedad y obligación mutua. Es lo que algunos autores han identificado como un modo de interacción simbiótica (Yami y otros, 2011). Con todo, mantener viva esta simbiosis requiere un esfuerzo importante de toda la comunidad, tanto a nivel estructural como personal. Las estrategias de gestión tienen en ese sentido un papel importante: a través de ellas se busca reforzar la cohesión y el consenso, incluso en situaciones de desacuerdo. Así lo explica el mismo investigador:
“En ATLAS las decisiones se toman desde abajo. Por ejemplo, si hay cinco universidades que quieren trabajar en un proyecto similar, tendrán que coordinarse para hablar con una sola voz. Esto lleva más tiempo, porque hay que discutir, consensuar… Pero también es una manera de asegurar que al final no haya ni vencedores ni vencidos.” (Investigador sénior 5)
Otro mecanismo organizativo que ayuda a mantener vivo el sentimiento compartido de colaboración igualitaria es la colectivización de los datos y la regulación de la difusión pública de los resultados (Chompalov y otros, 2002). Un ejemplo de ello es el reconocimiento de todos los miembros de la colaboración como autores de las publicaciones que resultan del experimento. Pero mientras los mecanismos organizativos de orden estructural – como es el caso de estas publicaciones colectivas - tienen un papel importante en el mantenimiento de la colaboración, las estrategias tácitas resultan también fundamentales, principalmente a la hora de hacer frente a posibles desacuerdos. Un miembro del equipo de coordinación de ATLAS habla de ello en los siguientes términos:
“He aprendido que la mejor manera de hacer colaborar a personas que tienen opiniones diferentes es obligarlas a trabajar juntas. Ahora mismo, por ejemplo, si tengo un problema o veo que se tiene que tomar una decisión sobre la cual hay alguien que es muy crítico, lo que hago es crear un grupo de trabajo e invito esta persona a participar. Entonces esta persona tendrá que formar parte del proceso de decisión y, cuando esté allí, no podrá mantener una opinión que esté a 90 grados respecto a todos los demás. Porque si hace eso, no se llegará a una solución, y su encargo es justamente solucionar el problema. Es así como se construye el consenso, de una manera inteligente, sin peleas...” (Investigador sénior 5).
Comentarios como éstos nos llevan a pensar que garantizar la armonía requiere hacer movimientos que tienen que ver con las relaciones personales y las micro-políticas, más allá de procedimientos formales. En efecto, dada la fuerte interdependencia que mantiene vinculados a los miembros de la colaboración, su interacción se caracteriza por un constante proceso de negociación de intereses, rediseño de estrategias y adaptación al entorno. Desde esta perspectiva vale la pena recordar que mientras el imaginario en torno a la colaboración se transmite a partir de un discurso basado en valores como la cooperación, la objetividad y la igualdad de oportunidades, esta imagen coexiste con la presencia de una fuerte competencia. Así lo expresan todos los científicos entrevistados: la física de altas energías constituye un ámbito profesional reservado a pocos, y altamente competitivo.
Por todo ello, desarrollarse profesionalmente dentro de la comunidad suele ser un camino lleno de contradicciones. Colaborar o competir, compartir o conservar información, crear un proyecto propio o sumarse a uno existente, son todas decisiones que tienen que ver con la construcción de una reputación individual que destaque de lo colectivo, pero sin debilitar los lazos de dependencia con un proyecto compartido. Los primeros años de la carrera emergen en las entrevistas como un período especialmente crítico en ese sentido. Así nos lo cuenta un joven físico:
“Cuando eres estudiante de doctorado casi no te das cuenta de la competencia. Los investigadores más expertos te van guiando; dicen cosas como “no muestres este resultado a esta persona, o “tú presentarás esto en la próxima reunión”. Pero luego, cuando te conviertes en un post-doc, de repente ¡zas! ... Todo cambia. La gente se vuelve muy agresiva.” (Investigador junior 2)
Otro investigador habla de este mismo tema desde otro punto de vista:
“Aquí en ATLAS hay mucha colaboración, pero también una gran competencia. Siempre con guantes blancos, pero hay una gran competencia. Porque lo que termina sucediendo es que todos estos estudiantes, al terminar la tesis, tienen que buscar trabajo como post-doc. Entonces todo el mundo entra en competencia. Y si eres una persona conocida dentro del experimento es probable que tengas más oportunidades de que si eres una persona que pasó por el experimento de manera discreta. Yo creo que nuestro papel como investigadores sénior, además de hacer buena física y tener un programa de física serio, es luchar por la carrera de nuestros estudiantes.” (Investigador sénior 9)
En un contexto donde la objetividad, la colaboración y la meritocracia son elementos fuertes del discurso que define a la comunidad (Knorr Cetina, 1999; Traweek, 1988), puede resultar difícil identificar aspectos más subjetivos que podrían estar limitando las posibilidades de desarrollo individual. Ello supone, por ejemplo, reconocer el papel decisivo que pueden llegar a tener elementos como la capacidad personal de los investigadores para establecer relaciones y hacer contactos, el carisma, la reputación personal, o la fuerza política de los grupos. O incluso, como señala un físico sénior, el papel de las modas científicas, que podrían estar dejando en la sombra iniciativas que no se consideran interesantes o innovadoras en el marco de la comunidad, pero que no dejan de ser necesarias para el éxito del experimento.
“Últimamente tenemos un problema… Es que hay algunas tareas que tienen mucha visibilidad. Me refiero a la búsqueda del Higgs o buscar supersimetría. Son cosas muy motivadoras y, si estás metido en este tipo de cosas, seguro que tendrás visibilidad. Pero hay otros campos, donde se hacen cosas también muy importantes, pero que no son tan emocionantes o motivadoras, o no están tan de moda. Y al final, todos aquí están haciendo una contribución importante. Así que un tema que necesitamos resolver es ¿cómo hacer que la física con menos visibilidad sea más atractiva? (Investigador sénior 6)