El valor de los activos intangibles en el entorno empresarial de los mass media ha adquirido un gran protagonismo como consecuencia de un cambio en el paradigma comunicativo. Optimizar el valor de estos elementos es el objetivo principal de esta propuesta, concretamente de los contenidos y del conocimiento en la empresa radiofónica.

El nuevo arquetipo socioeconómico y tecnológico propio del siglo XXI obliga a las empresas a buscar “mejoras sectoriales e individuales a través de la investigación para prever nuevas vías de negocio o mejores rendimientos a años vista” (Rodríguez Pallares, 2012). Es decir, el modelo de producción tradicional se ve eclipsado por estrategias organizativas a largo plazo que buscan la optimización a través de la explotación de sus recursos propios, estrategias entre las que los contenidos y el conocimiento de una empresa son dos piezas claves, pues tan importante es conocer el entorno competitivo como el ADN de una organización para ser competitivos, también así en el caso de los medios de comunicación.

La radio, como el medio audiovisual más longevo en España, cuenta hasta el momento con un especial arraigo cultural, consecuencia de ello es su reticencia a asumir cambios estructurales y operativos a igual velocidad que otros sectores mediáticos. Sin embargo, en los últimos años, y tras sobrevivir a las amenazantes irrupciones de la televisión, primero, y de internet, después, las políticas de reformulación funcional radiofónicas están dejándose ver en el timeline de su historia. Así es como hoy la radio se concibe como un medio cada vez más digital y online y, por ende, multicanal, asincrónico, fragmentado y multiformato que fomenta la comunicación bidireccional y las posibilidades del hipertexto (Cebrián Herreros, 2001; González Conde, 2010; López Vidales, 2011; González Aldea, 2011; Martínez Costa, 2011; García Lastra, 2012; Gallego Pérez, 2012).

Sin embargo, el cambio cualitativo que necesita el medio radiofónico exige, además, la implementación de políticas estratégicas vinculadas a la inteligencia organizativa adaptada a su particular naturaleza. Entre estas políticas, destacamos la gestión de contenidos y del conocimiento, ligadas al saber hacer (know-how) de una organización, a su valor organizacional y a la representación explicitada de su actividad.

La gestión de contenidos es un proceso complejo que implica “identificar qué información, con independencia de su forma de presentación o grado de estructuración, utiliza una organización; permitir su reunión, conservación y tratamiento; propiciar y mejorar su uso, y valorar cómo contribuye a que la organización alcance sus objetivos” (Esteban Navarro, 2006). Y, sobre todo, es un proceso en el que confluyen “componentes tecnológicos, estrategia empresarial y prácticas profesionales” (Fernández Sande y otros, 2013). El valor de los contenidos se ha reforzado en el entorno mediático y, por tanto, también en el radiofónico como producto a distribuir, pero también como reflejo de la actividad organizacional, prueba de su producción y su capital intelectual. De esta forma, se conjugan los dos fines vinculados a este sector: el general, el de obtener beneficios económicos y el particular, el de informar, formar y entretener con calidad (Nieto e Iglesias, 2000).

La gestión del conocimiento es un concepto que se ha popularizado en las últimas décadas, aunque su base conceptual, su lógica, es tan antigua como la colectivización del ser humano. Se trata de un proceso sistemático que vela por custodiar en el entorno empresarial el know-how y el know-who de su actividad (Bueno, 1999; Nonaka y Takeuchi, 1999; Lai y Chu, 2002; Eíto Brun, 2013, Davenport y Prusak, 2001; Nuñez Paula, 2004, Spender y Grant, 1996). La gestión del conocimiento tácito –el explícito, es gestionado con técnicas vinculadas a la gestión de contenidos– implica el diseño de una estrategia de socialización laboriosa que refleje los flujos de trabajo y, sobre todo, como se detallará posteriormente, exige la reeducación de los trabajadores, con el fin de dar un salto cualitativo del individualismo a la colectivización del saber empresarial.

Tanto la gestión de contenidos como la gestión del conocimiento dividen sus competencias en dos áreas de aplicación: la funcional y la estratégica (Rodríguez Pallares y otros, 2014).

Desde la perspectiva funcional, la gestión de contenidos y la gestión del conocimiento se responsabilizan del tratamiento de la producción radiofónica y el saber explicitado a lo largo de todo su ciclo de vida, favoreciendo su reutilización y evitando la duplicación de trabajo. Desde un punto de vista mediático, se trata de optimizar el proceso de producción o producir una vez y publicarlo tantas veces y en tantos canales como sea posible, lo que se conoce como POPE por sus siglas en inglés (Produce one and publish everywhere). Desde un punto de vista empresarial, se trata de custodiar la producción organizacional y el saber volcado en algún soporte (digital o analógico) de todas las líneas de negocio, con el objetivo de controlar la actividad interna de la empresa y favorecer la toma de decisiones futuras de forma responsable a partir de la experiencia.

Desde la perspectiva estratégica, la gestión de contenidos y del conocimiento se vinculan al objetivo de obtener beneficios a largo plazo y a la inteligencia estratégica y se fundamentan en dos conceptos: el trabajo colaborativo y la concepción de la organización empresarial como un todo. En este caso, se presta especial atención a la comunicación interna y al análisis del entorno competitivo de acuerdo a las teorías de planificación estratégica por las que aboga la inteligencia organizacional. Se trata, en definitiva, de centralizar los contenidos generados en todas las áreas de actividad de la empresa.

Así es que aplicar políticas de gestión de contenidos y conocimiento a un entorno radiofónico implica planificación, estrategia, organización y soporte tecnológico –el CMS (Content Management System)–, siempre de acuerdo y respondiendo a la dualidad de fines de las empresas de comunicación de forma general y a los preceptos que definen el modus operandi de la marca radiofónica en particular.

Existe una pugna teórica, un debate abierto cuyo leitmotiv es identificar el quién depende de quién con respecto a la gestión de contenidos y a la gestión del conocimiento, conceptos protagonistas en este contexto que, como cualquier otro ámbito, cuenta con precedentes científicos, estudios y conceptualizaciones que se imponen como base analítica de esta investigación.

En este caso, se entiende que ambas disciplinas son complementarias. La gestión del conocimiento va un paso más allá de la gestión de contenidos, puede decirse que está en un plano superior por dos razones: la primera es que incluye en sus propuestas a la gestión de contenidos y depende de sus prestaciones de forma indiscutible para gestionar el conocimiento explicitado; la segunda razón, y principal motivo de distinción, es que aborda un objetivo más ambicioso y éste es la gestión de lo más intangible, del conocimiento tácito, tratando de explicitarlo en la medida de lo posible y generando políticas de socialización para salvaguardarlo en el contexto organizacional, otorgándole así el valor que nunca le debió ser ignorado y que, actualmente, está en auge en el entorno empresarial. Esta idea es también defendida por un amplio grupo de autores que coinciden en interpretar ambas disciplinas como interdependientes (Nonaka y Takeuchi, 1999; Al Hawamdeh, 2002; Newman, 1997; Pearson, 1999; Davenport y Prusak, 2001; Bueno, 2004).

En relación a esto último, Bustelo Ruesta (2000) defiende que para conseguir una buena gestión de sus contenidos y su conocimiento, las empresas, desde un enfoque meramente práctico, deben organizar y conseguir un buen sistema de gestión documental e intentar establecer estrategias o programas de gestión del conocimiento.

De esta afirmación extraemos dos ideas:

Sin embargo, las disyuntivas son múltiples y teorías diametralmente opuestas circulan por el espectro científico (Middleton, 1999; Wilson, 2002). Sin entrar en profundidad en el debate, ya abordado por otros autores (Gauchi Risso, 2012), reiteramos que la idea aquí vertida defiende la autonomía de ambas disciplinas y su complementación a nivel funcional y estratégico para la empresa. De acuerdo a esta idea, Nonaka y Takeuchi (1999) defendían que la gestión de la información –equivalente, en este caso y desde nuestra perspectiva, a la gestión de contenidos– se encarga de gestionar la información/contenidos mientras el objetivo fundamental de la gestión del conocimiento es el conocimiento tácito. En esta misma línea, se pronuncian Cox y Yeadon (2002) cuando afirman que “la gestión del conocimiento se basa en el contenido y el significado de la información, y la gestión de contenidos en el modo de difundirla y presentarla”. Así se entiende también en esta investigación, pero teniendo en cuenta que un elevado porcentaje de conocimientos es explicitado, automáticamente ambas políticas de gestión están vinculadas desde una perspectiva organizacional integradora. Son, pues, modelos de gestión complementaria, siendo la gestión de contenidos autónoma en tanto en cuanto su actividad documental y sus aplicaciones tecnológicas funcionan de forma independiente, mientras la gestión del conocimiento explícito exige de las prácticas de la gestión de contenidos para su tratamiento, se apoya en ellas, pero, efectivamente, va un paso más allá: se plantea cuantificar, socializar y gestionar el saber de la comunidad que integra la empresa. Por esta razón, la gestión del conocimiento está vinculada directamente con otros campos como el de los recursos humanos, no como ejecutantes, sino como objetos de gestión, como poseedores del know-how de la experiencia organizacional.

Por lo tanto, aunque existen líneas teóricas contrapuestas con respecto a la priorización de la gestión de contenidos sobre la gestión del conocimiento y viceversa, se aboga aquí porque en un futuro no muy lejano la gestión de contenidos y del conocimiento –tácito y explícito– formarán parte de una misma política de gestión de activos intangibles que, bajo un mismo paraguas conceptual, centralizará, en base a dos líneas de actuación –la de gestión de contenidos explícitos y la identificación, socialización y gestión de conocimientos tácitos–, el saber y la actividad organizacional.

Esta propuesta parte de los resultados de un estudio previo: el análisis de los modelos de gestión de contenidos y del conocimiento en las cuatro marcas radiofónicas generalistas más populares en España. A partir de los resultados obtenidos de este estudio (ver figura 1), el objetivo, ahora, es desarrollar una propuesta conceptual de un modelo a implementar en el entorno radiofónico que optimice, de forma transversal, la gestión de contenidos y del conocimiento en su ámbito de influencia.

Para contextualizar la argumentación de esta propuesta, parece imprescindible presentar el desarrollo metodológico y una síntesis de los resultados de la investigación que origina este artículo, cuya primera fase consistió en la selección de una muestra representativa de la generalidad en base a los índices de audiencia del EGM (Estudio General de Medios). Así es que el análisis se redujo a las siguientes marcas radiofónicas: SER, Onda Cero –no cuenta con departamento de gestión de contenidos en su división analógica–, COPE y RNE y, en concreto, a sus departamentos responsables de la gestión de contenidos o del conocimiento. Los objetivos generales de este estudio eran los siguientes:

O1_ Presentar los precedentes teórico-científicos de la gestión de contenidos y del conocimiento aplicados al entorno empresarial radiofónico en un contexto digital.

O2_ Describir los modelos de gestión de contenidos y gestión del conocimiento aplicados en la muestra sujeta a estudio desde una perspectiva funcional y estratégica.

O3_ Analizar el perfil profesional de los responsables humanos de la gestión de contenidos y del conocimiento en el contexto analizado.

Para alcanzar dichos objetivos, la base epistemológica, o el cómo llegamos a conocer la realidad, se fundamentó en el método de estudio de casos múltiples o la investigación sistematizada de diferentes realidades en base a un mismo modelo de análisis. Un método que, según Stake, es “existencial (no determinista) y constructivista” y pone el énfasis en la interpretación (Stake, 2007). Este modelo de análisis conjugó técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas: revisión de índices de audiencia, encuestas online, revisión bibliográfica, observación directa no participante y, especialmente –por su relevancia en el proceso de obtención de datos–, entrevistas en profundidad, realizadas de acuerdo a criterios de responsabilidad organizacional.

Para establecer un patrón de análisis sistémico aplicable a la muestra seleccionada, se elaboró una plantilla en la que se incluyeron las unidades susceptibles de estudio. Esta plantilla responde al esquema que se puede ver en la tabla I, en la que se reflejan los dos primeros niveles de profundidad de un total de tres.

Tras el estudio de campo, se llegó a la conclusión general de que existe una falta de uniformidad y normativización en lo que respecta a la gestión de contenidos y del conocimiento en el entorno mediático, hecho que justifica la presentación de un modelo que responda a las deficiencias de los casos estudiados. De forma coherente a lo antedicho, los objetivos de esta propuesta se plantean vinculados a las debilidades percibidas en los entornos radiofónicos analizados:

O1_ Describir un modelo de gestión de contenidos integral que incluya fondos organizacionales transversales en el entorno radiofónico español de modo genérico.

D1_ En cuanto a la gestión de contenidos, los modelos analizados son totalmente desiguales y se encuentran en distintas fases de desarrollo, pero cuentan con similitudes que orbitan en torno a una perspectiva funcional o mediática, es decir, se gestionan contenidos vinculados únicamente al fin específico de los medios de comunicación –informar, formar y entretener–, o lo que es lo mismo, contenidos mediáticos o mediatizables. Y, en ningún caso, existe una aplicación estratégica que integre en un mismo repositorio los contenidos generados por otras áreas de negocio diferentes a las vinculadas con la producción radiofónica, obviando así el objetivo de transversalidad e integración de fondos organizativos:

Por otro lado, los modelos de gestión de contenidos vinculados a las líneas de negocio tradicionales y aquellos vinculados a las líneas de negocio online son independientes en todos los casos analizados, aunque operan de forma coordinada. Esto se traduce en la coexistencia de dos repositorios de datos paralelos y, por tanto, en duplicación de trabajo y pérdida de eficacia en términos de recuperación y reutilización de contenidos. Por lo tanto, la idea de producir una vez y publicar en todas partes (POPE), clave para rentabilizar el modelo multicanal, no se está llevando a cabo.

O2_ Describir, de forma genérica, un modelo de gestión del conocimiento aplicable al entorno radiofónico y vinculado a la gestión de contenidos como parte de la misma política de gestión de activos intangibles.

D2_ En ninguno de los casos sujetos a estudio se aplican prácticas enfocadas a la custodia, socialización y revalorización del conocimiento o saber organizacional de forma sistémica. Sin embargo, sí se apreciaron actividades relacionadas con la filosofía de la gestión del conocimiento, como las videoconferencias, pero realizadas siempre de forma puntual, no necesariamente periódica y nunca controladas estadísticamente o explicitadas y conservadas para su reutilización.

O3_ Insertar en el modelo de gestión de contenidos y del conocimiento una propuesta de clasificación y competencias de los perfiles profesionales responsables de estas prácticas.

D3_ El gestor de contenidos en los medios analizados no tiene un perfil definido, siendo éste más rígido cuanto más grande y jerarquizada es la red de trabajo y más polivalente cuanto más pequeña y menos definida es la misma. Así, en la Cadena SER o RNE las competencias y especializaciones están bien definidas, mientras que en COPE se exige un perfil más polifacético. No obstante, en todos los casos se identificó un mismo patrón común: las competencias del gestor de contenidos del sector radiofónico se ciñen casi en exclusiva a la descripción y archivo de contenidos mediáticos para la difusión interna. La creación de contenidos por parte de los documentalistas es una práctica todavía infraexplotada y, a excepción de la Cadena SER, la autoría del documentalista no está reconocida. Entre los perfiles profesionales planteados, se contempla la producción de contenidos por parte de los responsables de su gestión, entendiendo este producto como un añadido que aporta valor a la oferta mediática y el reconocimiento de su autoría aporta autoestima y dignidad profesional.

Decía Janesick (1994) que toda investigación parte al menos de un interrogante. En esta ocasión, los interrogantes surgen tras el estudio de la realidad vigente en el entorno mediático radiofónico nacional y son los siguientes: ¿a qué debe responder un modelo de gestión de contenidos en una empresa radiofónica? ¿Y un modelo de gestión del conocimiento?

De este modo, tras el proceso interpretativo del que hablaba Stake (2007), la respuesta a este interrogante se traduce en la propuesta conceptual de un modelo de gestión de contenidos y del conocimiento adaptado a la industria radiofónica, hertziana y digital. El modelo propuesto contempla la convergencia de todos los procesos de creación de contenidos de la empresa (mediáticos, comerciales, administrativos, manuales de uso…) en el mismo repositorio de datos y la explicitación, descripción, gestión y archivo de las prácticas vinculadas a la socialización del conocimiento. De este modo se fortalece la competitividad de la empresa como un todo a nivel funcional y económico, en tanto en cuanto la actividad productiva y la estratégica repercuten directamente en el rendimiento cuantitativo y cualitativo y, por lo tanto, en un balance económico positivo.

Esta propuesta conceptual defiende la idea de que la clave para el éxito de un modelo de gestión de los contenidos y del conocimiento en el entorno radiofónico es la integración de su actividad y su know-how de forma transversal a la organización.

De forma genérica, el sector radiofónico, aun habiéndose implicado en transformaciones cualitativas destacables, se mantiene en una microesferea que no llega a verse presionada por las cánones que condicionan al sector empresarial privado, obligado a adaptarse al ritmo de sus competidores sectoriales o ajenos. La estabilidad de este sector en términos de fidelidad social, justifica su reticencia a aplicar políticas de inteligencia organizacional trasgresoras, como la gestión de contenidos y la gestión del conocimiento integrales.

De forma particular, el estudio de casos revela diferencias estructurales y organizativas evidentes entre las radios analizadas, pero también deficiencias comunes que se yerguen como acicates de la propuesta planteada: la ausencia de un modelo de gestión de contenidos integral y la inexistencia de políticas de gestión del conocimiento. Es decir, las empresas radiofónicas parecen establecer una línea divisoria infranqueable entre su dirección empresarial y su actividad productora a la hora de gestionar contenidos y conocimiento, fragmentando así la unidad de la organización, lo que se traduce, inevitablemente, en pérdidas de tiempo, de dinero y de control interno. Incluso los casos más desarrollados a nivel organizativo, tecnológico y práctico, Cadena SER y RNE, tan solo gestionan contenidos mediáticos o mediatizables, por lo tanto, son efectivos desde un punto de vista funcional, pero no dan el salto cualitativo hacia la estrategia organizacional implícita en las medidas propuestas.

Así es que, en base a la realidad analizada, se entiende que las políticas de gestión de contenidos y del conocimiento integrales contribuyen a la cohesión de la actividad radiofónica en su plano empresarial y en su plano comunicativo, salvaguardando su actividad y garantizando su estabilidad organizativa. Por lo tanto, aun reincidiendo en la naturaleza genérica y flexible del modelo presentado, la aplicación de las políticas propuestas en el entorno radiofónico parece imprescindible para garantizar la perdurabilidad del sector, al margen de las innovaciones tecnológicas aplicables al modelo de difusión y recepción de la señal radiofónica.